Lekcja nr 1: Żeby zadać pytanie, trzeba zrezygnować ze swojej odpowiedzi

Prosta recepta i – wydawałoby się – dość oczywista. W końcu skoro pytasz, to chcesz usłyszeć odpowiedź.

Otóż kilkanaście lat doświadczenia w zarządzaniu udowodniło mi, że nie zawsze tak jest. A raczej – śmiało mogę powiedzieć – częściej tak nie jest.

Co więcej, sytuacje takie zdarzają się na różnych szczeblach zarządzania i budowania zespołów. Tak, tak – nawet wśród najwyższych dyrektorów i prezesów.

Sytuacji, które obserwowałam lub których doświadczyłam na własnej skórze, było wiele. Skupmy się jednak na dwóch przypadkach.

Przypadek pierwszy

Menadżer zadaje pytanie, po czym niemal natychmiast sam udziela na nie odpowiedzi.

Hmm… niektórzy z jego pracowników nawet się cieszą. Stres mija, odpowiedź padła, możemy iść dalej 😉

Możliwe konsekwencje takiego zachowania?

Brak rozwoju zespołu – bo po co się głowić, skoro mój szef i tak wie najlepiej?

Frustracja – bo jeśli trafisz na ambitnych ludzi, którzy chcą osiągać więcej i rozwijać się, to prędzej czy później taki pracownik albo odejdzie, albo „wypluje” Ci (żeby nie powiedzieć gorzej), co sądzi o takim prowadzeniu zespołu.

Pamiętaj bowiem, że psychologia mówi: frustracja może rodzić agresję.

Pamiętaj więc, szefie, że im dłużej będzie się – mówiąc potocznie – „zbierało” tej ambitnej części zespołu, tym większy może być późniejszy wybuch podczas któregoś ze spotkań 😉

Przypadek drugi

Menadżer zadaje pytanie. Potrafi nawet odczekać dłuższą chwilę głuchej ciszy. Jednak gdy z zespołu pada odpowiedź, która go nie satysfakcjonuje – mówiąc wprost: nie jest po jego myśli, nie takiej odpowiedzi się spodziewał – zaczyna nakierowywać zespół na odpowiedź, którą chciałby usłyszeć.

Stara się wręcz włożyć w ich usta słowa, które mu pasują, żeby na końcu powiedzieć:

„Tak! Właśnie o to mi chodziło. Świetnie, że się rozumiemy”.

Możliwe konsekwencje takiego zachowania?

Jeśli masz w zespole osoby myślące – a zakładam, że tak, w końcu ktoś je wybrał – to z dużą dozą pewności można założyć, że w ich głowach pojawia się wtedy myśl:

„Po co szef pyta, skoro nie słucha?”.

Co więcej, jeśli ten sam, logicznie myślący zespół po latach „nauczy się Twojej, szefie, instrukcji obsługi”, będzie już doskonale wiedział, jak konstruować odpowiedzi, abyś był zadowolony.

Tylko czy właśnie o takie zadowolenie Ci chodzi?

Co więc zrobić?

Co zrobić, abyś jako menadżer, zadając pytania, był jednocześnie w stanie zrezygnować ze swojej odpowiedzi i swoich oczekiwań wobec tego, co powinieneś usłyszeć?

Na początek, aby przekonać się, co dla Twoich ludzi jest naprawdę najważniejsze, spróbuj prostego ćwiczenia.

Na początku spotkania ze swoim pracownikiem zaproponuj, że dziś – dla odmiany – chciałbyś, aby to on przesłał Ci notatkę z tego spotkania. Nie tak jak dotychczas, kiedy to szef pisał po spotkaniu podsumowujący elaborat do pracownika.

Powiedz wprost, na przykład:

„Dziś dla odmiany chciałbym, abyś po spotkaniu w kilku punktach wskazał kluczowe aspekty, które szczególnie mocno wybrzmiały dla Ciebie podczas naszej rozmowy”.

Możesz również doprecyzować, że zależy Ci np. na aspektach dotyczących sprzedaży.

Ustal, że po otrzymaniu wiadomości – najlepiej w ciągu 1–2 dni po spotkaniu – odeślesz mu w odpowiedzi np. raporty kwartalne, aby mógł szybko zlokalizować swoją pozycję i odnieść własne wnioski do konkretnych danych.

Zastosuj to ćwiczenie wobec kilku swoich pracowników.

Gwarantuję Ci, że otrzymane podsumowania będą się od siebie różnić.

I właśnie tutaj zaczyna się najciekawsza część tego ćwiczenia.

To, co Tobie wydawało się podczas spotkania niezwykle ważne i wielokrotnie przez Ciebie podkreślane, przez niektórych pracowników może nawet nie zostać ujęte w mailu z podsumowaniem 😉

I wtedy warto zadać sobie kolejne pytanie:

Czy oni mnie nie słuchali, czy może ja nie słuchałem ich?